华纳-兰伯特与沃尔玛联手推李施德林，现货率从87%提升至98%

20世纪90年代中期，消费品预测是一场对决：制造商预测需求以规划生产，零售商预测需求以发出订单，双方都看不到对方的数据。沃尔玛和华纳-兰伯特（李施德林的制造商）在试点中尝试了相反的做法，后来被称为协同规划、预测和补货（CPFR）。

零售商和供应商通过专用网络共享战略计划、销售数据和市场洞察，并在“工作台”上共同制定预测，双方都可以在台上发表意见。试点聚焦于李施德林：现货率从87%提升至98%，交货时间从21天缩短至11天，销售额增长约850万美元——Wiley案例研究称其“相当于一次新产品发布，但投资要低得多”。

这一理念得到传播：VICS在20世纪90年代末将CPFR正式化为九步流程，消费品行业的零售商和制造商纷纷采用变体。核心变化是信息层面的——用双方同意的计划和基于异常的审查取代两个猜测。