Harrah's 挖掘自家数据，取悦普通客而非大客户

问题

家家赌场都去追逐大富豪、往更豪华的物业上加码；真正付账单的普通客人却没人看见。

背景

换别人会怎么做

正统打法是把军备竞赛进行到底：盖更大更气派的物业，用免费套房和无上限信用去撬同一批豪客，比邻居更光鲜。行不通是因为豪客手里全是要挟的筹码，隔壁就守着竞品，资本买不来持久的优势——而且全行业没人量过 VIP 到底是不是赚钱的那批客人。

他们看到了什么

行业靠嘴争论谁重要，可答案就躺在自家交易数据里没人读；洛夫曼把顾客价值当成可测量、能用实验养大的东西，而不是一个需要讨好的客群。

那一手

Harrah's 做了个反常识的决定：不再追豪客，而是把资本投进一支数据分析团队（洛夫曼口中的「书呆子」）、一个顾客忠诚计划（Total Rewards，把每位玩家在旗下所有物业的真实行为都记下来），外加一批对优惠和招待措施的受控实验。测量结果显示，真正赚钱的引擎不是 VIP，而是不起眼的中端——常客和本地客——公司于是把资源投向提升他们价值的环节。

为什么管用

「豪客带来利润」是条没人验过就奉行的信条，资本于是涌向更豪华的物业，去追那些最有筹码、却毫无忠诚的客人。换成用测量来决策——Total Rewards 记录各物业的真实行为、对优惠做受控实验——Harrah's 就能把每一块钱投到自己数据显示回报最大、最可重复的客群：忠诚的中端。这笔花费在一次次光顾里复利，生出军备竞赛给不了的营收增长；而这答案源自 Harrah's 内部数据，靠直觉行事的对手没法照抄，等他们把忠诚度优势建起来时对方才反应过来。

值了多少

在经济疲软的大环境下，Harrah's 1999 年营收仍上涨 50%，股价和利润几乎翻倍，跑赢竞争对手，也引来华尔街的目光。

什么时候会失灵

在没有可挖掘、可培育的回头客交易流时它就行不通：纯一次性购买、按项目做的交易，或根本没有回头消费机制的市场，都不存在可以测量和养大的「普通客」终身价值，数据榨不出东西。等每家对手都推出山寨奖励计划、忠诚被商品化，效应也会被侵蚀；而且它依赖真的去跑实验并把结论付诸行动——只测量却照旧争论的组织，只能白白背上分析成本。资本还得投进测出来的客群，而不是那个依然「感觉」重要的客群。

后来呢

这个案例成了哈佛商学院的经典教学故事，Total Rewards 式靠数据驱动的忠诚计划随后被赌场行业四处模仿；加上产出它的数据分析文化，这套做法让 Harrah's 在对手还信直觉不认实证时拉大差距，等到对方姗姗来迟地跟进时已追之不及。

资料来源

1. [1]HBS Faculty & Research — Harrah's Entertainment Inc. (Case 502-011)Harvard Business School, 2001hbs.edu
2. [2]The Case Centre — Harrah's Entertainment, Inc (9-502-011)The Case Centre, 2001thecasecentre.org

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