#385 1994 · Wahaha (Zong Qinghou) · Consumer beverages
娃哈哈让经销商先交保证金，还为这笔钱付利息
问题
经销商欠娃哈哈货款，而娃哈哈收不回来这笔钱
背景
1990年代初，中国消费品厂商照例先把货赊给经销商、之后再收钱，结果是厂商独自扛下拖欠、坏账，还得自己掏钱给销售渠道垫资。到1993年，经销商已欠娃哈哈约一亿元收不回的货款，对这家规模的公司来说是一笔不小的数目。
宗庆后没有收紧收款，而是把「谁给谁垫钱」整个倒了过来。在1994年的经销商大会上，他推出联销体：经销商先按年销售目标的一成左右交保证金，娃哈哈才发货；此后每批货都是先付现款、上一票结清才发下一票。娃哈哈给的存款利息高于银行储蓄利率，经销商因此不是单纯接受更严的条件——他们是被付钱请来压一笔钱在一家自己现在有直接利益、值得保持忠诚的公司里。
换别人会怎么做
对付经销商欠款的标准办法是收紧收款——更用力地追账、威胁停掉最糟糕的客户、加派人手管理应收款——全都沿用每个对手都在用的行业惯例，也就是厂商先赊货、再指望日后收回。
他们看到了什么
宗庆后看出问题不在收账不力，而在融资的方向本身：只要娃哈哈先赊货，它实际上就是在把自家的流动资金借给每个经销商，而任何经销商都可以干脆不还。把事情倒过来——发货前先要保证金——就把同一段关系从「娃哈哈放出无担保赊账」变成「经销商借给娃哈哈一笔带息贷款」。
那一手
面对全行业经销商赊账、拖款的普遍做法，宗庆后在1994年经销商大会上逆转了关系：经销商先交保证金——约为年销售目标的一成——才能拿到货，以后每批货先付现款，上一张发票结清才发下一张。作为交换，娃哈哈给的利息高于银行储蓄利率——但远低于它向银行借同样这笔钱要付的成本。
为什么管用
发货前先收相当于经销商年目标一成左右的保证金，这等于拿分销网络自己的钱当垫付的流动资金，而不是靠银行；再加上每张发票要结清才发下一批货，就不会再攒出当年那种一亿元的欠款。娃哈哈给利息高于银行储蓄利率，确实花了真金白银，但仍远低于向银行借同样的钱，所以这笔安排对双方都划算——而经销商如今把真金白银压在公司里吃着利息，就有了保持忠诚、不去转投对手产品的直接理由。由此形成的自我供资循环，让娃哈哈能用一套覆盖农村乡镇的经销商网络，去和那些仍靠银行自垫应收款、或自己吞坏账、成本上跟不上的对手竞争。
值了多少
联销体网络发展到约1500家一级、1.2万家二级经销商，覆盖超过200万个零售终端，包括全国性对手的直销队伍成本上够不着的农村乡镇。据称巅峰时期，这套系统仅靠五六亿元常年流动资金，就撑起约680亿元的年销售额，而且没有一笔银行贷款。
什么时候会失灵
这套机制需要一个足够诱人的产品，让经销商愿意为「卖它的权利」预付——一个较弱、或需求不足的品牌没有资本去要保证金，因为经销商大可以拒绝、把生意换到别处。它还需要经销商信任厂商的稳定和信誉，愿意承担真金白银压进去的对手方风险；而且它确实会丢掉一些拿不出、或不愿垫这笔钱的经销商——把渠道收拢到资金更充裕、也更忠诚的伙伴手里，而不是追求经销商数量最大化。想靠广度取胜、不在乎财务纪律的厂商，未必愿意做这个取舍。
后来呢
联销体给了娃哈哈一套自我供资的分销网络，深达中国农村县乡，是那些自垫应收款的对手在成本上比不了的；它至今仍是中国商学教育里被研究最多的渠道融资结构之一。
资料来源
- [1]"销地产"与"联销体"：娃哈哈饮料帝国的"擎天双柱"新浪网, 2018news.sina.com.cn
- [2]送别宗庆后｜一名11年经销商的自述澎湃新闻, 2024thepaper.cn