#1279 1969 · Texas Instruments (Peter Pyhrr) · Corporate finance & budgeting
Pyhrr让各部门把预算推倒重来，从零开始编，而不是在去年的数字上调整
问题
企业预算年年自动续期，因为从来没人要求为旧支出重新给出理由
背景
Texas Instruments当时的预算流程和几乎所有大型组织一样，是从去年已批准的预算出发，在边际上讨价还价——这里砍3%，那里加5%——部门只需要为「变化的那部分」辩护，从不需要为底层的支出本身辩护。这套结构的结果是：一项活动一旦拿到过一次拨款，不管现在是否还合理，往往会无限期地续下去，因为整个流程里没有任何一步逼着任何人回答「如果从零开始，我们今天还会不会给这件事拨款」。
TI的经理Peter Pyhrr看出，这种增量式预算让浪费自我延续：过时的项目一年年活下来，不是因为有人在积极维护它们，而是因为基线本身从没被重新审视过，只是被微调过。想在常规流程里砍掉浪费，就等于要在成千上万条、按设计本就被当作「已经站得住脚」的条目里大海捞针。
换别人会怎么做
常规的削减成本做法，是给每个部门的现有预算按统一比例砍一刀，或者让财务部门在仍把去年支出默认为正确基线的预算结构里去挖浪费——这两种做法都没碰到那些从未被真正审视过的底层支出。
他们看到了什么
去年的预算并不中立——它是历年支出层层叠加、从未被审视过的一堆数字。删掉这个基线，逼每一条都从零重新挣拨款，才能露出那些放到今天没人能站得住脚的部分。
那一手
Pyhrr彻底抛开去年预算这个起点，要求每个部门把申请从零开始重新搭建：把每项活动拆成一个个「决策包」，每个决策包都要独立证明自己的成本配得上产出的收益，再拿到全公司范围内跟其他所有决策包一起排序，就像它们从来没被拨过款一样——把预算编制的方向彻底反过来，从「在去年的数字上调整」变成「从零开始，每一块钱都要重新挣回来」。
为什么管用
增量式预算只检验边际上的变化，所以任何在本轮审查之前就已经存在的支出，不管多过时，结构上都不会受到审视。把每一笔申请都从零重建，彻底拿掉了这层保护：每一块钱都要凭现在的价值，跟全公司所有其他钱竞争，而不只是跟自己去年的版本比。这样才会露出那些如果今天重新提出根本不可能被批准的支出——正因为它们从未被真正重新评估过，只是被一路带了下来。
值了多少
这套方法1960年代末在TI落地，1973年被Carter治下的Georgia州采用，据报第一年就省下约5500万美元。
什么时候会失灵
要做到位，成本高、耗时长——给一个大型组织里的每一项活动都搭建决策包再排序，是件大工程，年年这么干会把管理层拖垮，所以大多数采用它的组织都是隔几年用一次，而不是每年都用。它也可能被钻空子：部门一旦学会写出听着有说服力、实际未必站得住脚的理由，就能蒙混过关。它还可能误伤那些真正必要、却很难量化、装不进成本收益框架的职能。
后来呢
Carter当选总统后把零基预算带进了联邦政府，这套方法后来成了企业和政府在削减开支周期里反复启用的工具，McKinsey等机构也常把它作为定期矫正手段——每当增量式预算让未经审视的支出积压太久，就拿它来清算一次。
资料来源
- [1]Zero-Base Budgeting in Historical and Political Context: Institutionalizing An Old ProposalPublic Productivity Review (SAGE), 1977journals.sagepub.com