#1269 2010 · Supercell (Ilkka Paananen) · Video games / mobile gaming
每当一个团队亲手砍掉自己的游戏，Supercell就开香槟庆祝——于是烂游戏死得更快
问题
小团队总是硬推着平庸的游戏走向上线，因为承认失败感觉像是职业生涯的耻辱终点
背景
Supercell是2010年由Ilkka Paananen和Mikko Kodisoja创立的芬兰手游工作室，公司组织成一个个小而自治的「细胞」（cell）——每个团队只有几个人，几乎不受外部监管，自己构思、自己开发游戏。这种结构带来了真正的创作自由，但也撞上了每个产品型组织迟早都会遇到的同一个问题：一个团队花几个月做出来的东西，最不愿意承认它不行的，恰恰是离它最近的那群人，因为承认失败在他们看来、在他们的感受里，都等于当着全公司的面承认个人失败。
面对表现不佳的项目，常规应对是自上而下地做出砍掉的决定——管理层审查数据，砍掉不奏效的项目。这解决了沉没成本问题，但靠的是团队之外的强制力，对团队自己在下一个项目里会怎么表现毫无改变。它让失败始终是一件由外部强加的、丢人的事，而不是团队自己学会及早识别、及早行动的事。
换别人会怎么做
标准的解法是一套自上而下的审查流程，管理层依据数据砍掉表现不佳的项目——这确实能挡住糟糕的上线，但靠的是外部强制力，团队自己那种想藏起或找借口开脱失败项目的本能，到了下一次依然原封不动。
他们看到了什么
团队不愿意砍掉烂项目，不是因为缺数据，而是因为「砍掉」读起来就是个人的失败。Supercell把庆祝的对象直接挪到了「砍掉」这个行为本身上，把情绪从羞耻翻转成了地位。
那一手
Supercell定下了一个做法，Paananen公开谈过，哈佛商学院的教学案例里也有记录：一个团队一旦亲手砍掉自己的游戏，就要在全公司周五例会上讲述这件事的经过——然后全场用香槟为这个决定干杯，把「砍掉项目」这件事本身当成值得庆祝的事，而不是要道歉的失败。这套仪式让「砍掉一个烂项目」，而不是悄悄硬撑着上线一个平庸的产品，变成了在社交层面能得到奖励的做法。
为什么管用
香槟仪式并不会改变任何一个具体项目的事实——它改变的是全公司范围内什么样的行为能换来社会认可。让主动砍掉自己游戏的团队成为受到掌声、有机会上台发言的那个，Supercell把通向正面关注最快的那条路，变成了「及早诚实」而不是「晚期硬撑」——这恰恰是纯粹自上而下的砍项目流程永远装不进去的行为，因为那种流程只会惩罚，从来不会奖励。
值了多少
Supercell已经砍掉了30多款游戏，换来五款上线的爆款，团队能更快从失败的项目上转向，而不是硬把它们做出来。
什么时候会失灵
这套做法依赖组织内真正的信任——被砍掉的项目不会暗地里影响谁的薪酬、晋升或地位。如果这套仪式只是在私下惩罚上面盖了一层公开表扬，团队很快就会看穿，重新回去藏着掖着失败。它也只在团队真正拥有构思和砍掉自己项目的自主权时才管用；放到一个自上而下的组织里，团队根本没有可以诚实面对的决定权。
后来呢
这套香槟仪式，成了科技和游戏行业管理类文章里被引用最多的例子之一，说明如何把围绕失败建立的心理安全感，直接写进公司仪式而不是政策文件里；哈佛商学院关于Supercell的案例研究过它，其他工作室也纷纷采用类似的「庆祝复盘」做法，让它在游戏行业里被广泛引用。
资料来源
- [1]Celebrate Learning From Failures (With Champagne!)Corporate Rebels, 2022corporate-rebels.com
- [2]"This is bullsh*t": Supercell opens up on cancelled projects and the role of failure in creativityPocketGamer.biz, 2023pocketgamer.biz