#304 1980 · Semco S/A · Industrial manufacturing

巴西一家工厂老板让员工自定薪酬，而那些可疑地诚实的数字加起来，比一轮正常的绩效核估省下的钱还少

问题

绩效核估会变成一场员工注定赢不了的谈判，而主持它的经理从内部又看不见这份工作本身

背景

常规的薪酬核估是一场不对等的谈判：员工对市场行情了解不全，对同事赚多少一无所知，经理两者都攥在手里，而且经理的动机是把数字压下去。企业用薪酬带宽、HR 对标软件和正式的核估周期来对付这种不对等——可到最后，仍旧是经理一个人拍板定终数，员工也仍旧疑心自己被往低了算。

Ricardo Semler 1980 年接掌父辈的圣保罗工业设备制造商 Semco，时年 21 岁，接手一家 90 名员工、400 万美元营收、按传统命令层级运转的公司——就任 CEO 头一天就解雇了 60% 的高层主管。他无意用更好的对标工具取代他们的判断，而是要在一个这样的行业和国度里，彻底把薪酬决定里的那个把关者拿掉——这在当时毫无先例。

换别人会怎么做

解决绩效核估公平性焦虑的标准做法，是给经理的决策加更多结构——薪酬带宽、HR 对标软件、正式核估周期——可到最终还是留下经理作为唯一拍板人做最后决定，修的是决策者手里可用的工具，而不是员工与经理之间那项信息与权力的根本不对等。

他们看到了什么

Semler 看出真正的问题不在经理的判断或可得的数据，而在薪酬决定发生在私下、一对一的环境里，员工看不到经理能看到的东西，经理又有充分动机把数字压低。把经理私下才会用的那些信息同样交给员工，再加上能戳穿虚报的同级的可见性，就使自利不再是需要把关者去盯防的东西，而会自我收敛。

那一手

员工自定薪酬。他们填一份自我评估，再拿自己的数字与四样在场的每个人都看得见的东西比：公开的外部市场行情、内部相当岗位的薪酬、做类似工作的同级同事实际拿多少，以及自己报出来的用钱需求——公司的薪酬调查与可比薪酬数据向所有人公开，而不是握在管理层手里。任何时候约四分之一 Semco 员工自定薪酬；因为这个数字要当着手握同样数据、一眼就能看穿虚报的同仁面申辩，它起到的是公开问责的作用，而不是一项无人查核的请求。

为什么管用

给员工完整接触市场数据、内部可比薪酬和同级收入的权利，再要求他们当着握着同样信息的同事面为自己选定的数字申辩，就使一份虚报的数字立刻被最能发现它的人看见并质疑。因为这份主张要公开自证，而不是私下谈成，员工便有真实的动机定一个准确、站得住脚的数——报得高会招来同级审视，这是一场与经理的私下谈判绝不会有的。把经理从唯一把关者的位子上拿掉，也消除了经理为了保预算或向上讨好而压低员工薪酬的结构性动机，于是透明与同级问责的组合，让薪酬结果由公开审视来约束，而不是由某一个有利害关系方的判断来定夺。

值了多少

Semco 从 1982 年 400 万美元营收、90 名员工，到 1994 年 3,500 万美元、2003 年约 2.12 亿美元与 3,000 名员工，在巨头进入、反复衰退中仍居巴西最高增速之列——含 1990 年砍管理层薪酬 40%、把每项开支核准权交员工，而非单方裁员。

什么时候会失灵

这套机制要求真正的心理安全与足够的组织信任，让同级真会去审视一份虚报，而不是为了避免冲突而对同事的请求照单全收——在一个回避冲突、或让私交盖过诚实审视的文化里，问责可能不比一个过分宽容的经理好到哪去。它也需要真正公开、准确的市场与内部薪酬数据，以供每份主张对照核查；没有可靠的可比数据，自定薪酬就没有参照物，可能任意漂移。它还取决于自定薪酬的人群要小到同级审视行得通——Semco 是随时约四分之一员工在用这套流程——因为把同样的公开、同级审视的流程铺到更大或更分散的组织，会撑破'同事彼此足够了解对方工作、才能识破恶意虚报'这条前提。

后来呢

Semler 在 1993 年出版的《反叛：全球最不寻常职场背后的成功故事》一书里把这个做法写了下来，这本书成了商学院常备读物，也让 Semco 成为最常被引用的职场民主范例之一；三十多年后的今天，自定薪酬模式仍作为一条教学案例，讲透明度如何在薪酬决策中取代层级。