#1121 1934 · Lincoln Electric Company (James F. Lincoln) · Arc-welding equipment manufacturing
林肯电气承诺饭碗与单价，计件工人这才敢亮出真实速度
问题
计件工资下，工人会藏起自己真实的干活速度，因为干得太快只会招来降价
背景
林肯电气是克利夫兰一家小型电弧焊设备厂商，自1915年起一直按个人计件付酬：干一件算一件的钱，理论上干得越快挣得越多。实际上和所有计件车间一样，它教给工人的恰恰是相反的教训。一旦有工人找到更快的法子、明显挣得多起来，业内资方的惯常应对是下调单件单价，把平均工资拉回原地——于是老工人学会了把产量压在一个不成文的天花板以下，宁可藏起真实本领也不亮出来。藏着产量，是对一个奖励揭短、惩罚亮本事体系的最理性回应。
詹姆斯·林肯1910年代接手管理，却没法靠少降几次价或好声好气请人坦诚来扭转这个局面——这种不信任是结构性的，不是个人恩怨。工人压产，是因为今天干得快，明天的单价就更低，也因为公司生意好的一年，在历史上一向意味着订单做完了就裁员。只要那第二重顾虑还在，再漂亮的奖金算法也照样只能换来那种提防着、憋着劲的产出。
换别人会怎么做
多数计件雇主应对压产的办法，是加强监督、逐人核算产量，或者一见工资往上走就干脆降单价——这些做法全都坐实了工人「快会被罚」的怀疑，反而把公司想消除的藏产越捂越深。
他们看到了什么
计件制下的压产不是偷懒，而是一种对冲：干得快会压低明天的单价，生意好会裁掉饭碗。林肯不是去讨要信任，而是用制度把这两重顾虑一并撤掉。
那一手
1934年，林肯电气把一项激励奖金正式化，它建立在承诺永不降低的计件单价之上：一旦某道工序的单价定下，无论工人练得多快，公司保证不为此降价——工人在任何新单价生效前，都能通过选出的咨询委员会提出异议。另外，从1958年起公司承诺，任何工龄满三年的员工每周至少保证30小时有酬工作，于是产量爆发不再换来裁员；生意清淡时资方只能通过给人调派别的工作、清扫或保养来消化。两重顾虑都撤掉之后，年度奖金池直接由工人群创造的提效和降本所供起来，按产量、质量、可靠性与合作四方面的绩效评级来分配。
为什么管用
这个机制起作用，是因为它改写了「干得快」这件事的后果。一旦单件单价被保证不经单方下调、且能提交民选委员会质疑，干得更快就只会让收入更高。一旦就业本身被保证、无论订单积压消化得多快都不裁员，干得更快就只是腾出产能，而不是干掉一个岗位。诚实的两重后果都变得安全之后，靠这些诚实释放出来的真实提效供起来的奖金池，越滚越大，让全力以赴理所当然地成了占优策略。
值了多少
到1981年，员工们分走5900万美元奖金，人均22008美元，大萧条期间没有一次裁员。
什么时候会失灵
保证必须真的可信，并且至少挺过一次硬考验，否则工人只会把它当成一句口号继续压产——林肯的保证挺过了大萧条，这正是它后来被相信的原因。它还要求在淡季有权给闲置劳力另派活，而不是白养着人没事做，以及一套足够受信任的绩效评级，让奖金本身不被糊弄。在工种划分僵硬的工会车间里，或者在现金流撑不出一个经济下行期就业保证的公司里，同样的结构会变成一个兑现不了的承诺，而不只是一个可信的承诺。
后来呢
这套制度实在是耐用：它带着林肯电气穿过大萧条、多轮衰退，以及几十年焊接设备领域的外国竞争，始终没有裁掉哪怕一个受就业保障的员工，成为美国管理教育里被引用最多的薪酬案例之一，也是哈佛商学院讨论激励设计时反复拿出来讲的主题。
资料来源
- [1]Lincoln Electric Co.Encyclopedia of Cleveland History, Case Western Reserve University, 2018case.edu