利丰刻意把自己限定在每家工厂业务的 70% 以内

问题

过度依赖一家工厂，风险是双向的

背景

换别人会怎么做

标准的采购直觉是尽可能多占一家好工厂的产能——你控制的产出越多，议价权和优先权就越大，所以买家们总是争着成为某家工厂最大甚至唯一的客户。

他们看到了什么

Victor Fung 看到，这种直觉制造出一种镜像版的风险，恰恰是它想解决的那个问题：超过一定份额后，工厂的命运就成了你的命运，因为它失去了那些让它在财务上多元化、技术上保持敏锐的其他客户——所以多买一家工厂的业务并没有降低依赖风险，只是把依赖从「我们靠他们」变成「他们全靠我们」，一旦出问题，双方都无处可去。

那一手

利丰没有选择最大化自己控制的那家工厂的产出份额——这本是锁定产能和议价权的常规做法——而是在董事长 Victor Fung 的带领下，刻意把自己的采购维持在一个区间内：占某家工厂的业务从不少于 30%，因为够多才被对方在乎；也绝不超过 70%，因为要留出空间给其他客户。超过 70%，工厂就失去了接触其他客户新想法和新工艺的机会，利丰也冒着把工厂的问题当成自己问题的风险；低于 30%，它又不够格成为足以获得重视、足以谈判的大客户。

为什么管用

把采购压在 70% 以下，让工厂接触其他客户的订单、反馈和工艺，这使它保持竞争敏锐，也给了它一条即使利丰某季度单量下滑也能存活的收入来源。设下 30% 的下限，则保证利丰仍占工厂足够多的业务，能获得优先和真正的重视，而不会在大订单到来时被挤出去。刻意在这个区间内经营、而不是向任一极端最大化，意味着任何一方都能扛住冲击——一个糟糕的月份、一个流失的客户、一场质量纠纷——而不至于连带对方的业务一起垮掉，这正是利丰能用同一套纪律调度 15000 家工厂、却始终不需要拥有任何一家的原因。

值了多少

这套纪律让利丰调度起一张据说覆盖 60 多个国家、多达 15000 家工厂的网络，一年采购数十亿美元的商品，而利丰自己一家工厂也不拥有——这个模式后来被管理学者称为「网络编排」，哈佛商学院把它做成了教学案例。

什么时候会失灵

这套纪律需要足够的规模和足够多的替代工厂，让放弃多余订单量真正变得可行——一个没有替代货源的小买家拿不出富余产能来重新分配，可能只能接受工厂给出的任何份额。它还需要一个有多家能力相当、可供分散的供应商的市场；如果某项专门工艺只有一家工厂能做，就没有可经营的区间，因为买家要么拿下这唯一关系的全部，要么什么也没有。而维持这个区间还要求持续、真实地跟踪你占每家工厂产能的份额，这是纯粹做交易的买家没有动力去投入的关系管理投资。

后来呢

这个 30/70 纪律成了商学者所谓的「网络编排」的教科书范例——协调起一张庞大而互相独立的网络而无需拥有其中任何一家——利丰这套建立在刻意放弃生意之上的模式，至今仍被当作与「尽量多占供应商产能」这种本能的对照来教授。

资料来源

1. [1]What Does It Take to Compete in a Flat World?Knowledge at Wharton, 2007knowledge.wharton.upenn.edu
2. [2]Li & Fung shows its mettle in flat worldSouth China Morning Post, 2007scmp.com

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