案例库 · 战略与领导 · 运营决策 · 1991–1996
KeyCorp的SEMS将分行处理时间缩短53%，节省9800万美元工资
KeyCorp在1300家分行测量柜员工作和等待时间，然后根据顾客到达情况安排员工：处理时间下降53%，内部收益率达3500%。
KeyCorp
那一手
KeyCorp经营着拥有1300家分行的银行网络，客户服务和生产力的管理一直缺乏精确衡量。自1991年起，它开发了卓越服务管理系统（SEMS），同时管理服务和生产力。
SEMS对分行活动进行建模，并生成关于客户等待时间和柜员熟练度及生产力的报告。管理者利用这些报告识别再造项目，安排员工更匹配顾客到达情况，从而同时提高生产力和服务。
在使用模型的分行，客户处理时间下降53%；只有4%的客户等待超过5分钟；在94%的分行中，90%的客户等待少于5分钟。KeyCorp预计五年内节省人员开支9800万美元，内部收益率达3500%。
为什么管用
- 测量等待时间让看不见的服务问题变得可见。
- 按顾客到达情况排班在削减人力时不损害服务。
- 报告给分行经理目标，而不是主观看法。
值了多少测量分行工作，然后按队列安排聪明
可以搬走什么
在增加人手之前，先测量工作：量化等待时间和柜员生产力，让管理者能重新设计和调整排班——处理时间降低53%，回报率3500%。
后来呢
SEMS成为KeyCorp运营分行方式的一部分，1996年《Interface》Edelman特刊将这些模型记录为零售银行同时管理服务和生产力的方法。
资料来源
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